۴ چالش عمده سازمانها مرتب کردن وکدگذاری قوانین و رویه ها در یک قالب ساده است برای اینکه کارکنان بتوانند به آسانی آنها را به دست آورده و درک کنند. چنانچه قوانین و رویه ها به وضوح مرتب و نوشته نشوند، همواره امکان برداشتهای شخصی متفاوتی ازسوی کارکنان وجود دارد. مع هذا هنگامی که قوانین و رویه ها واضح باشند از ابهام موجود در درک و تفسیر آنها کاسته می شود. اتوماسیون و استانداردکردن وظایف و برنامه ها ابزارهایی معمول درجهت ,وکیوم آبی پمپ وکیوم رفع این ابهام هستند.
قوانین و مقررات در سرتاسر چرخه حیات سازمان به یک شکل باقی نمی مانند. همزمان با تغییرات شدید محیط خارجی لازم است که مدیریت قوانین، رویه ها و سیاستهای موجود را با دقت مورد بازبینی قرار دهد. چنانچه قوانین، رویه ها و سیاستهای موجود با وضعیت جاری واقعیتهای تجاری سازگار نباشد آنگاه مدیریت می بایست درپی جستجو و ابداع قوانین، رویه ها و سیاستهای جدیدی باشد. به عبارت دیگر، به منظور هم جهت شدن با واقعیتهای درحال تغییر بازبینی و تجدیدنظر در قوانین، رویه ها و سیاستها به عنوان یکی از مهمترین اهداف شرکت درمی آید. تعدادی از ابتکارات بهبود کیفی که چند شرکت عهده دار انجام آن هستند تحت این طبقه بندی قرار می گیرند.
مفاهیم
در محیط پرشتاب و پویای کنونی، نیاز به دانش سازمانی واضح و آشکار است. با وجود این، نیاز به دانش و تخصص شخصی در موقعیتهای زیادی ضروری است. این موضوع خود به ماهیت وظایف و ماهیت تعاملات بین افراد بستگی دارد. اگر انجام وظیفه ای به تخصص خاصی نیاز داشته باشــد، متخصص می تواند از دانش خود درجهت حل آن استفاده کند. ازطرف دیگر، اگر انجام وظیفه ای دانشی را از حوزه های گوناگون بطلبد، ممکن است دانش شخصی به تنها راه حل مسئله نباشد. در این مورد، اینکه چگونه اعضای سازمانی تعامل می کنند و چگونه درجهت مشارکت دانش خود همکاری می کنند موضوع بسیار مهمی است.
همچنین درجه مشخص و نامشخص بودن مسئله به محیط سازمانی موجود و تمایل مدیریت درجهت توانمندسازی کارکنان بستگی دارد. به عنوان مثال، در یک عرصه دانشگاهی، تا چند سال پیش دستیاران آموزش در خصوص اینکه چگونه بایستی تدریس کنند و اینکه چه مفاهیم و موضوعهایی را در دوره بگنجانند و همچنین اینکه چگونه بایستی دانشجویان را درجه بندی کنند به وسیله استادان دانشگاه راهنمایی می شدند. اما به دنبال افزایش فشارها در زمینه چاپ و نشر و پژوهش، اکثر استادان دیگر تمایلی درخصوص تهیه و ارائه موارد فوق از خود نشان نمی دهند. به بیان دقیق تر، استادان این قبیل مسئولیتهای آموزشی را به دستیاران خود واگذار کرده اند. بنابراین، برای دستیاران آموزشی، تدریس یک کلاسی با مالکیت خودش به یک هنجار تبدیل شده است. هم اکنون دستیاران آموزش درخصوص مفاهیم درسی که بایستی پوشش دهند و نحوه درجه بندی دانشجویان، خود تصمیم می گیرند.
با وجود این، اغلب تخصص شخصی کافی نیست. بـــه عنوان مثال، طراحی و تدوین برنامه های نرم افزاری پیچیده مستلزم استفاده از متخصصان زیادی است که با درخواستها و مدلهای متفاوتی کار کرده اند. در این مورد، فرهنگ سازمانی و الگوهای تعاملی میان متخصصان نیز مهم است. به همین تـــرتیب، می توانید تولید محصول جدید برای یک شرکت را تصور کنید. در این مورد، دانش سازمانی به مراتب نسبت به تخصص شخصی مهمتر است که در اختیار بازاریابها، محققان، پژوهشگران و تولیدکننده هاست. برای موفقیت در شروع یک بـــرنامه تولیدی یکسان سازی تخصص میان کارکردی و یادگیری جمعی مهم و حیاتی است (پراهالد و هامل ۱۹۹۰).
شماری از پژوهشگران در هواداری از توانمندسازی بحث و گفتگو می کنند. آنها معتقدند که اگر افراد توانمند شوند، شروع به پذیرفتن مسئولیتهای بیشتری برای حل مسائل سازمانی ازطریق یادگیری مهارتها و مشاغل جدید می کنند. این موضوع می تواند برای وظایف خاصی درست باشد. از آنجایی که ممکن است آنها با تنظیم و تعدیلات اندکی حل شوند اما لازم به ذکر است که توانمندسازی ضرورتاً به نتایج بهتر منجر نمی شود.
آموزش شخصی و ماهیت وظایف از عوامل عمده ای هستند که بر نتایج توانمندسازی تاثیر می گذارند. به عنوان مثال، وظایف روزمره نظیر کنترل اعتبارات، صورت حسابها و دیگر پرسشهای مشتری را می توان به آسانی در سطوح مشخصی تعیین کرد. با وجود این، وقتی سازمانی با وظایف غیرمشخصی روبرو می شود یادگیری جمعی و تعاملات سریع بین گروهی از کارکنان در حل سریع مسائل محتمل است.